Разница между японским менеджментом и американским

Преимущества и недостатки японской модели менеджмента

Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное
повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма
это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний,
лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda
Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.

Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы.
Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают,
что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и
сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит
в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании.
Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на
этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет».
Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию
для работы в местной компании. Позже книгу
экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент
– он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему
не понять и не принять.

Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента
выделяют три проблемы японской модели:

• ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных
  способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе;
• японская модель в противовес классической американской отличается исключительной
  гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним
  и внутренним изменениям;
• постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит
  к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности,
  это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо
  к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.

Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и
высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают»
на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы
не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе –
вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но
и полезно.

Методика Кайдзэн или принцип одной минуты

Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени — это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.

Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке — когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.

Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее

Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям

Прогресс налицо!

Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая японская философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. Японцы, например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.

Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики «кайдзэн» на практике.

Материал из Википедии:

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами – P2M.

Сравнение

В чем основное отличие японского менеджмента от американского? Прежде всего, в уровне консолидации тех людей, которые принимают участие в жизни предприятия.

Японские корпорации в этом смысле — сплоченнее, роль любого сотрудника рассматривается как так же значимая, что и функции топ-менеджера. Хозяева только помогают аналогичной внутрикорпоративной консолидации.

В американском менеджменте интересы хозяев фирмы — в особенном приоритете. Часто таким становится извлечение как можно большей прибыли.

От служащих ожидается, прежде всего, персональная ответственность за выполнение функций по договору — корпоративная консолидация второстепенна.

При рассмотрении главных параметров японского и американского менеджмента, которые мы привели выше, становится понятным — по большинству показателей две модели очень несхожи. Попробуем констатировать то, в чем разница между японским менеджментом и американским, в таблице.

Управление качеством в японской модели менеджмента

Существует огромное число факторов, влияющих на конечное качество производимой продукции. Подход японцев состоит в том, чтобы с помощью статистических методов выявить степень воздействия каждого из них на причины брака, а затем умелым регулированием технологических процессов свести появление дефектов к минимуму.

Определение

В основе японской системы «Канбан» лежит концепция, призванная тотально контролировать качество в рамках компании на каждой производственной стадии. Суть системы — в отказе от крупных партий и переходе на непрерывное поточное производство продукции.

Смысл в том, чтобы каждый участок снабжался лишь малыми партиями комплектующих изделий, поставляемых к месту производственной операции именно в тот момент, когда они там нужны. Готовый же продукт должен быть произведен и отправлен в торговую сеть по мере потребности в нем.

Вся цепочка производственного цикла строится по аналогии отношений между поставщиком и потребителем, требует тщательного выполнения от каждого сотрудника своей части работы. Время, отведенное на выполнение заказов, расписано с точностью до дней и часов и должно быть строго соблюдено.

Преимущества системы «Канбан»:

• простота;
• небольшие объемы партий;
• сокращение задела;
• отсутствие незавершенного производства;
• минимизация количества товарно-материальных запасов. 

Следствием ее применения является высвобождение производственных площадей и складских помещений.

Для комплексного управления качеством в Японии во всех сферах экономики на общественных началах создаются и успешно функционируют так называемые «кружки качества», решающие помимо технологических еще и социально-экономические проблемы.

Кружок качества состоит из нескольких человек (не более 12-ти), которые контролируют качество труда, каждого рабочего места (включая его безопасность) и продукта на данном этапе производства. 

Его участники призывают работников проявлять инициативу, способствуют созданию обстановки творческого поиска. Члены кружков ежемесячно вносят рационализаторские предложения по совершенствованию производственных процессов.

Существует 10 принципов, по которым работают такие кружки:

добровольность (создаются не по приказу, а по желанию работников);
саморазвитие (желание учиться приветствуется);
коллективная деятельность;
привлечение к участию всех работников;
активное применение методик управления качеством;
взаимосвязь качества с обустройством рабочего места;
взаиморазвитие (сотрудничество с другими кружками на взаимовыгодной основе);
осознанное отношение к важности решения задач по повышению качества;
создание атмосферы творческого поиска и новаторства;
непрерывность функционирования и постоянная деловая активность.

Культура организаций

В японских компаниях решения принимаются на основе согласия и обсуждения сотрудников, а не только руководителей. Это способствует выработке консенсуса и улучшению коммуникации, что позволяет эффективно реагировать на изменения и проблемы внутри организации.

У американских компаний, в свою очередь, преобладает более индивидуалистичная культура

Здесь основное внимание уделяется достижению индивидуальных результатов, развитию личных навыков и самореализации

Американские компании часто основываются на конкуренции и стимулируют сотрудников к достижению высоких результатов. При этом акцент делается на инициативе и предпринимательстве, что позволяет развивать творческий подход и инновации.

Кроме того, в американских компаниях часто применяются системы материального поощрения и стимулирования, что помогает удерживать и мотивировать сотрудников. Культура организаций влияет на множество аспектов работы компании, таких как стиль руководства, формирование команд, подход к решению проблем и общие ценности.

Особенности японской культуры организаций	Особенности американской культуры организаций
Коллективизм	Индивидуализм
Уважение к старшим по званию	Стремление к самореализации
Принятие решений на основе согласия и консенсуса	Стимулирование инициативы и предпринимательства
Взаимодействие и сотрудничество	Конкуренция и достижение личных результатов

Культура организаций имеет значительное влияние на принятие решений, формирование команд и общую эффективность работы компаний

Важно понимать и учитывать эти особенности при рассмотрении и сравнении японской и американской моделей менеджмента

Японские компании

Японские компании известны своим инновационным подходом к бизнесу, качественными продуктами и высокой степенью организованности. В японских компаниях существует сильная иерархическая структура, где каждый сотрудник занимает свое место и выполняет свои обязанности с максимальной ответственностью.

Японские компании известны своими долгосрочными планами развития и некоторые из них существуют уже несколько поколений. Это объясняется приверженностью культуре и ценностям, которые передаются от одного поколения к другому.

Японские компании также славятся своим уникальным подходом к управлению персоналом. Работники в японских компаниях считаются семьей и стараются вносить свой вклад в общее благо. Руководители японских компаний обычно выполняют роль наставников и оказывают помощь сотрудникам в интеграции и профессиональном развитии.

Японские компании также уделяют большое внимание корпоративной культуре и принципам, которые стремятся сохранить и передать новым поколениям. Это способствует созданию сильной и единой команды, готовой преодолеть любые трудности и достичь высоких результатов

Большинство японских компаний также славятся своим уникальным подходом к инновациям и развитию новых продуктов. Они активно инвестируют в исследования и разработки, чтобы оставаться на переднем крае технологического прогресса. Кроме того, японские компании обычно сосредотачиваются на качестве своих продуктов и стремятся достичь самых высоких стандартов качества и безопасности.

Американские компании

Американская модель менеджмента отличается от японской во многих аспектах. Во-первых, американские компании славятся своей индивидуальностью и конкурентностью. Они часто следуют философии «каждый сам за себя» и стимулируют конкуренцию между своими сотрудниками

Поэтому в американских компаниях очень важно стимулировать и вознаграждать индивидуальные достижения

Во-вторых, американские компании обычно имеют более жесткую иерархическую структуру. В них часто есть ярко выраженные руководители и подчиненные. Решения принимаются сверху вниз, и командирование является обычным делом.

Также американские компании акцентируют внимание на результате и прибыли. Они ориентированы на быстрое достижение поставленных целей и рост акционерной стоимости

Поэтому в этих компаниях особое внимание уделяется эффективности и производительности труда.

В то же время, американские компании часто не обладают таким высоким уровнем защиты работников, как японские компании. Рыночная экономика позволяет им легко сокращать штат или изменять условия работы, если это требуется для достижения поставленных целей или выживания на рынке.

В целом, американские компании высоко ценятся своими инновационными и предпринимательскими качествами, акцентируя внимание на конкурентных преимуществах и прибыли. Они открыты для новых идей и стремятся к быстрому развитию и росту

Японский менеджмент

Исторически сложилось так, что Япония, ввиду своего территориального расположения, долгое время развивалась абсолютно обособленно от западного мира, что наложило свой отпечаток на ее культуру, традиции, все сферы человеческой жизнедеятельности, в том числе сформировала и японскую модель менеджмента.

В кадровой политике японского менеджмента огромная роль отводится образованию. Уважающие себя компании не принимают сотрудников без диплома о высшем образовании, всевозможные справки о прохождении обучающих курсов и т.п. там не котируются. А вот к начальной квалификации работника там не предъявляют высоких требований, поэтому устроиться на работу без опыта, но с дипломом не составит проблем. Компании сами обучают и «воспитывают» молодых специалистов под свои потребности и задачи. При этом часто бывает, что работник на протяжении своего трудового стажа в одной компании несколько раз меняет свою квалификацию, работает на разных должностях с разными обязанностями, в т.ч. и принципиально разными.

Трудоустройство в японскую компанию наделяет работника очень весомыми правами: государство гарантирует ему работу при отсутствии серьезных нарушений и сокращений в фирме, уволить работника в Японии без веских оснований очень проблематично.

Система управления персонала в японском менеджменте построена на приоритете коллективных задач перед индивидуальными. Устраиваясь на работу, человек понимает, что теперь его главная цель — рост и благосостояние компании-работодателя, а личные интересы и все остальное — вторично.

Этот принцип внедряется каждому жителю страны, как говорится, «с молоком матери», поэтому японским трудоголизм уже широко известен как отдельное явление, свойственное именно этому государству.

Также именно Япония является родоначальницей знаменитой и успешно применяемой даже в западных странах системы 5S и философии Кайдзен — это принципы организации рабочего места и стратегии изменения к лучшему (по ссылкам вы можете почитать об этом подробнее). Эти принципы организации труда активно действуют на каждом предприятии, их придерживаются все сотрудники, что и позволяет работать столь эффективно.

Большую роль в японском менеджменте играют профсоюзные организации. Они имеются во всех крупных компаниях и реально защищают интересы работников перед работодателем. Поэтому в Японии, несмотря на такую высокую рабочую нагрузку, очень редко можно встретить человека, недовольного своей работой, зарплатой, начальником, какими-то другими рабочими аспектами. Также в этой стране практически никогда не бывает забастовок.

Стратегическое планирование бизнеса в Японии основывается на системном подходе. Японские руководители достаточно консервативны, и принимают решения с невысокой долей риска, исходя их объективных экономических реалий.

Еще одна важная особенность японской модели менеджмента заключается в том, что собственники компаний там позиционируют себя как инвесторы, источники капитала, своего рода банки для финансирования собственного бизнеса. Но их там никто не рассматривает как ключевых выгодоприобретателей.

Особенности японской и американской моделей менеджмента

Анализ японской и американской моделей менеджмента – это тот вид исследований, который позволяет найти сходства и различия между структурами управления компаниями в принципиально разных по менталитету и агрессивности внешних средах и взять из них самое лучшее и эффективное.

Сравним две основные школы менеджмента, которые достигли наибольших высот в управлении. Их модели менеджмента – основополагающие и эталонизированные для других стран.

1. Американский менеджмент рассчитан на удовлетворение материальных потребностей и достижение максимальных показателей в финансовом плане. Эффективность деятельности рассчитывается по таким критериям, как повышение прибылей, ускорение капиталооборота.
2. Японский принцип менеджмента заключается в том, что компании, стремятся увеличить свою долю на рынке и повысить процент производимой продукции. Что способствует как росту прибыли, так и росту конкурентных преимуществ.

Статья: Анализ японской и американской моделей менеджмента

Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов

Рабочая сила – это основа менеджмента в Японии, цель которого – увеличить производительность компании за счет увеличения производительности каждого сотрудника. Американская модель старается получить максимальный результат при минимальном количестве усилий. Например, во время кризисных ситуаций американские компании предпочитают сокращать сотрудников и затраты, в то время как японские организации переквалифицируют кадры и инвестируют в развитие.

В Японии крайне важна атмосфера и настроение в коллективе. Сотрудник всегда может рассказать руководителю свое видение ситуации, что-то спросить, уточнить. Руководитель же старается объяснять свои поручения, а не давить властью и полномочиями. Руководители пользуются уважением и контакты часто носят неформальный характер. В США же общение менеджера со своими сотрудниками на личные темы просто не допускаются. Все отношения основаны на принципах рационализма и заслуг перед компанией.

Японские работодатели стараются применять пожизненный найм, для чего им нужны максимально лояльные сотрудники. Персонал американских организаций отличается изрядной мобильностью, частой склонностью к перемене рабочего места, лояльность к компании сугубо материальна.

Менеджмент США отличается четкой структурированностью: каждый работник занимает строго свое место в системе управления и выполняет свою конкретную работу. Японский – весьма гибкий: структуры управления в нем имеют временный характер и создаются и ликвидируются по мере выполнения своих задач.

В японских компаниях схема принятия решений демократична и идет снизу вверх. В американских компаниях авторитарные принятия решений топ-менеджментом, распоряжения идут сверху вниз и не обсуждаются. Ответственность опять же принимает на себя руководитель, мнение подчиненных носит совещательный характер, решения принимаются быстро.

Одна из черт японского менеджмента – система управления качеством, которая помогает каждому сотруднику осознать свою ответственность за качество проделанных работ и не нуждается в контроле качества как в США.

Система «канбан» по принципу «точно вовремя», принятая в Японии, помогает повышать производительность труда и качество продукции. Смысл этой методики: снабжать последующие этапы производства определенными деталями только по мере их необходимости. В США же детали производятся на поточном конвейере и потребность не учитывается.

Корпоративный дух

Самым сильным мотиватором в Японии является «корпоративный дух» фирмы, который понимается как слияние с фирмой и преданностью ее идеалам. В основе «корпоративного духа» компании лежит психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов отдельных сотрудников.

Японское руководство уделяет особое внимание самооценке сотрудников. Преобладающим принципом работы японских компаний является использование «лозунговой тактики» для достижения повышенной дисциплины

Эта позиция вполне понятна: С одной стороны, каждый подчиненный является личностью и имеет право на ошибку; с другой стороны, правильная кадровая политика при приеме на работу не позволит нечестному сотруднику вступить в компанию, потому что тот, кто его нанял, полностью за него отвечает. Управление людскими ресурсами становится стратегическим фактором в связи с необходимостью обеспечения занятости на протяжении всей жизни.

Основные особенности японской системы управления определяются рядом концепций. Наиболее важными из них являются система пожизненной занятости и коллективный процесс принятия решений.

Японское общество однородно и пропитано духом коллективизма. Японцы всегда думают от имени групп. Человек воспринимает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как личность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента согласуется с высказываниями Мацуситы, который показал, что работа — это групповая деятельность.

В 1947 году предприниматель И. Мацушита, один из основателей компании «Панасоник», создал творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одной из первых работ этой лаборатории, отмечает господин Мацусита:

«Каждая компания, независимо от ее размера, должна иметь цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование». У него должно быть свое призвание в этом мире. Если лидер имеет понимание этой миссии, он должен заставить сотрудников понять, что компания пытается достичь, указать на свои идеалы. И если его подчиненные поймут, что они не просто работают на хлеб насущный, то им будет дан стимул к более усердной совместной работе для достижения общей цели».

Эта же идея выражена и в документе, опубликованном в 1956 году: «Действия менеджера в современной корпорации выходят далеко за рамки погони за прибылью»

Как с моральной, так и с практической точки зрения важно, чтобы менеджеры стремились производить продукцию высочайшего качества при минимально возможных затратах за счет использования производственных мощностей, соответствующих общим интересам экономики, и повышать благосостояние общества в целом. Нет сомнения, что ответственность менеджера перед обществом является важным рычагом, который развивает систему управления в направлении целей»

Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется увеличением свободы в выборе концепций для создания оптимальных систем, но в то же время не забыты и традиционные методы управления. Стремление к переменам, основанным на уважении национальных духовных ценностей, проявляется в следующем заявлении одного из самых выдающихся бизнесменов Японии С. Хонды: «Кто бы ни возглавлял организацию, прежде всего, должен всесторонне оправдывать свое управление». Это означает, что он должен прекрасно понимать цели своей организации, обосновывать свою политику и строить планы по достижению поставленных целей таким образом, чтобы его подчиненные работали с самоуважением и получали удовлетворение от своей работы. Для развития такого мышления, которое заставляет подчиненных достигать своих целей при любых условиях, у менеджера должна быть теоретически сильная и практически применимая концепция».

Управление качеством является центральной частью оперативного управления японским руководством. Японская система менеджмента качества основана на концепции «тотального» контроля качества внутри компании, которая приобрела статус религии. Контроль качества охватывает все этапы производства. В систему управления вовлечены все сотрудники компании, включая секретаря и машинистку. Все сотрудники компании несут ответственность за качество и поэтому не ищут конкретных виновников ошибок и дефектов. В Японии отделы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Любой сотрудник может остановить линию, если есть дефект.

Особенности японской модели управления

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующие позиции на мировом рынке. На его долю приходится 44,5% от общей стоимости акций во всех странах мира. И это несмотря на то, что население Японии составляет всего 2% от мирового населения.

Одной из основных причин быстрого успеха Японии является ее модель управления, в которой основное внимание уделяется человеческому фактору. В ходе своего исторического развития Япония сформировала определенные методы работы и поведения, соответствующие особенностям ее национального характера

Японцы считают свои людские ресурсы величайшим сокровищем страны. Японская экономическая система основана на исторических традициях групповой сплоченности и естественном стремлении японцев производить высококачественную продукцию.

Суть японского менеджмента — управление людьми. В этом случае японцы рассматривают не человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция подчиняться старейшине, позиция которого подтверждается группой.

Хорошо известно, что поведение человека определяется его потребностями

В этой связи японцы ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, внимание и уважение со стороны других) выше других. Поэтому они воспринимают компенсацию (стимулы) через призму социальных потребностей, хотя японский менеджмент в последнее время принял от американского менеджмента определенные мотивационные концепции, которые фокусируются на психологии индивида

Это проявляется во все большем признании необходимости личного потребления. Японцы стали покупать продукцию личного потребления в больших количествах.

Японцы высоко ценят работу

Работа — это самое важное в иерархии японских ценностей. Японцы получают удовлетворение, когда делают хорошую работу

Поэтому они готовы мириться со строгой дисциплиной, высокой скоростью работы, тяжелым трудом и сверхурочными. Они недовольны отклонениями от устоявшихся привычек. В японских компаниях сотрудники работают в группах и поддерживают друг друга.

Японская модель управления ориентирована на «социального человека», концепция которого была разработана «школой человеческих отношений», возникшей в США и пришедшей на смену Тейлоризму, который подчеркивал материальные потребности и стимулы «экономического человека». «Социальный человек» имеет особую систему стимулов и мотивов. Стимулы включают в себя заработную плату, условия труда, стиль управления, межличностные отношения между сотрудниками. Мотивация труда — это трудовые достижения сотрудника, признание заслуг, карьерный рост, профессиональное мастерство, степень возложенной на него ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Японцы принимают во внимание текущую ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от сотрудников в других странах, их не волнует безусловное соблюдение правил, инструкций и обещаний

С их точки зрения, поведение и принятие решений менеджера полностью зависит от ситуации. Самое главное в процессе управления — распознать нюансы ситуации, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Японцы строят отношения со своими партнерами на основе доверия.

До развития капиталистического способа производства в Японии он характеризовался равенством в оплате труда, которое зародилось в сельской общине и глубоко сформировало японский национальный характер. Появление машинного производства потребовало разработки системы стимулирования труда, учитывающей существующее стремление к эгалитаризму и индивидуальный вклад каждого работника. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников на основе стажа работы. При приеме на работу сотрудники получают одинаковую сумму вознаграждения, которая впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы.

Что в итоге

Если провести аналогию с учебными заведениями, то азиатский стиль — это точная реплика обычной общеобразовательной школы, со строгими учителями, жёстким графиком посещения и безумным количеством классной и домашней работы. При этом домашнюю работу проверяют каждый раз и пропустить её невозможно.

Что же касается американского подхода, то это скорее хороший университет, где студент волен избирательно посещать пары (работать из дома, проводить собрания онлайн), самостоятельно готовиться к экзаменам и выполнять или не выполнять домашку.

Но есть один небольшой нюанс: если ты завалил экзамен (не выполнил план), то, в отличие от доброго школьного учителя, который мог бы тебя просто пожурить, университетский преподаватель может вас легко отчислить со словами «ничего личного, только бизнес».

Коллаж: «Секрет фирмы», Unsplash/Robert Bye, Gregory Hayes