Макс Невелов Обязанности и KPI продакт-менеджера
На разных этапах развития продукта они разные. Глобально это может быть ROI (return on investment), ARR (annual recurring revenue) или MRR (monthly recurring revenue), прирост платящих пользователей и т.д. Декомпозируя каждую из глобальных метрик мы перейдем к следующим (здесь я взял за основу, известный фреймворк — AARRR).
Retention
Здесь важно как можно быстрее ответить на следующие вопросы
- В чем ключевая ценность продукта?
- Сколько процентов пользователей остается с нами на n-нный день?
Activation
- Найден ли момент / триггер, который гарантирует, что пользователь почувствовал ключевую ценность продукта и перешел в сегмент постоянных пользователей?
- Сколько процентов новых пользователей ознакамливаются с ключевыми функциями продукта?
Referral
- Найдены ли триггеры, которые мотивируют пользователей делится продуктом с другими?
- Сколько процентов пользователей делятся продуктом с другими?
Управление маркетингом
деятельности
на предприятии. Возможно, и не было
бы путаницы между этими понятиями,
если бы вместо термина управление
маркетингом применялся термин управление
маркетинговой деятельностью. Но коль
скоро прижился первый из них, то его
и надо употреблять.
Термин
управление маркетингом вполне уместен,
хотя иногда и можно услышать возражения
против его применения, суть которых
сводится к тому, что маркетинг-де
сам является одной из многих концепций
управления, а следовательно, и не может
быть объектом управления. Но поскольку
маркетинг состоит из совокупности взаимосвязанных
задач, процедур и т.п., то и в нем есть чем
управлять, значит, и управление маркетингом
такой же вполне законный термин, как,
например, управление производством.
В
управление маркетингом обычно включаются
такие процедуры, как разработка
планов маркетинга, проектирование и
развитие структур маркетинговых подразделений,
в том числе и разработка (совершенствование)
регламентирующих их деятельность документов,
подготовку и планирование маркетинговых
исследований, координация действий
немаркетинговых подразделений при решении
маркетинговых задач. Безусловно, в управление
маркетингом следует включать и все то,
что приводит к согласованной деятельности
подразделений и отдельных работников
маркетинговых служб предприятия: приказы,
распоряжения, инструкции и др. Другими
словами, управление маркетингом представляет
собой все то, что направлено на упорядочение
и согласование действий, и не только действий,
но и мыслей, идей работников как маркетинговых,
так и не маркетинговых подразделений
предприятий, обеспечивающих маркетинговое
управление их деятельностью, т.е. такое
управление, которое направлено на достижение
организационных целей посредством решения
проблем клиентов. В этом прослеживается
связь между маркетинговым управлением
и управлением маркетингом. Наладить такую
связь, безусловно, нелегко. Но если предприятию
это удается, успех на рынке ему обеспечен.
Налаживание такой связи требует применения
менеджерами определенных методических
приемов, многие из которых еще ждут своей
разработки, поэтому данная часть помечена
как проблемная область. Список
использованной литературы:
- Баркан Д.И.
“Маркетинг для всех: Беседы для начинающих”,Л.:
Редакционно-издательск й центр “Культ-информ-пресс”
совместно с социально-коммерческо фирмой
“Человек”, 1991.
Бузук Г.Л.
“Логика и компьютер”, М.: “Финансы и
статистика”, 1995.
Гетманова
А.Д. Учебник по логике, М.: изд-во “ВЛАДОС”,
1995.
Голубков
Е.П. “Маркетинг: словарь”, М.: “Экономика.
Дело лтд”, 1994.
“Основы
менеджмента” под ред. Зайцева О.А. и др.,
М.: изд-во “ЦЕНТР”, 1998.
Райзберг
Б.А. “Современный экономический словарь”,
М.: “ИНФРА-М”, 1997.
“Толковый
словарь по управлению”, сост. С.Н. Петрова
и др., М.: “АЛАНС”, 1994.
и т.д……………..
Как стать продакт-менеджером
Путей к позиции продукт-менеджера масса. Ниже всего лишь мой личный алгоритм. Очередность выполнения ступеней не важна.
1. Научится мыслить в определенном ключе
Какие бы задачи в компании вы не выполняли важно видеть:
- какой лично вы продукт производите;
- как он связан с продуктом команды, компании.
2. Прочитать книгу Питера Тиля «От 0 к 1» (можно изучить русскую версию курса опубликованную на Хабре).
2. Подписаться на доступ к материалам по продуктовому менеджменту и маркетингу от Epic Growth.
3. Пройти курсы продакт-менеджмента от Gopractice Simulator.
4. Изучить интересные статьи англоязычных профи: о задачах продакт-менеджера, о мифах продакт-менеджмента, о подходах к продуктовой аналитике.
5. Внимательно изучать материалы из телеграм каналов: Аркадия Морейниса, Владимира Миролюбова.
Больше источников ценной информации можно найти в моей инструкции по обучению продакт-менеджеров.
Разрешение противоречия
Приведу несколько цитат из Стенфордского курса лекций Питера Тиля. Первая цитата — самого Тиля, вторая — приглашенного лектора, на данный момент в большей степени венчурного инвестора — Марка Андрессена.
Тиль говорит, что вирусный эффект должен быть заложен в саму функциональность продукта, Андрессен подчеркивает, что даже для продуктов у которых такой эффект заложен, без приложения усилий по дистрибуции не обойтись.
В противоречии этих двух мыслей и рождается истина, которую можно выразить тезисами.
Даже если вы заложили в продукт триггеры вирусного роста, вам критически необходимо вкладывать в дистрибуцию (создание правильных сообщений и их доставку до целевой аудитории). Бизнес не искусство
В нем важно, кто в конце концов выживет и монополизирует рынок, а не у кого самый совершенный продукт, будь то с технической или эстетической точки зрения.
Даже если у вас есть идеально отлаженный механизм дистрибуции, вам критически важно постоянно улучшать продукт (и даже улучшая продукт можно многое пропустить, как Facebook пропустил рост Instagram, и решил проблему только купив его).
Еще интересная мысль — почему Андрессен говорит, что предприниматели в основном хотят концентрироваться на продукте и избегают дистрибуции? Причина в том, что такие предприниматели интуитивно исходят из следующей логики — «чем больше я вынужден вкладывать в маркетинг, тем менее ценен мой продукт, так как он слишком медленно распространяется естественным образом».
Теперь возвращаемся к вопросу, почему хорошо совмещать роль маркетолога и продуктолога на первых этапах. Потому что один человек обладая навыками с обеих сфер придет к следующим выводам:
- С точки зрения продакта. Чем меньше мой продукт отличается от конкурентов, тем меньше пространства я оставляю для маневра маркетолога. А значит нужно «зашить» в продукт хотя бы какую то мелочь, которая позволит создать честное и эффективное сообщение для позиционирования.
- С точки зрения маркетолога. Мой продукт отличается всего одной небольшой мелочью. Моя задача — найти сообщение, которое превращает эту небольшую искру в пламя в глазах пользователя. Чтобы люди по максимуму делились с другими вашим продуктом, необходимо придумать текст (можно даже сказать «мем»), который они будут использовать, чтобы описать его преимущества.
Проджект-менеджер vs продакт-менеджер vs продакт-оунер
Product Owner это роль в фреймворке SCRUM. Её я детально рассматривать не буду.
Основной вопрос — чем отличается роль продакт-менеджера от роли проджект-менеджера и отличается ли? Да, отличается.
Владимир Тарасов в одном из своих курсов по менеджменту выделяет три роли, которые должны присутствовать для успешного запуска продукта: крестный отец продукта, фанат продукта и менеджер продукта.
Фанат продукта — это продакт-менеджер. Основная задача фаната продукта — понимать или быстро узнать за счет экспериментов, какие характеристики продукта обеспечат ему рыночный успех.
Менеджер продукта — в данной формулировке это проджект-менеджер. Его основная задача — реализовать задумку продакт-менеджера максимально быстро и дешево, эффективно управляя командой.
Продакт-менеджер знает ЧТО нужно сделать, проджект-менеджер знает КАК это сделать.
Продакт-менеджера можно оценить по тому:
- как быстро и дешево он находит product-market fit для нового продукта;
- насколько он может улучшить какую-либо из указанных выше метрик для любого сложившегося продукта.
Проджект-менеджера можно оценить по тому:
насколько эффективно под его руководством команда выполняет задачи, которые перед ней ставит продакт-менеджер.
Конфликт маркетинга и продукта
В книге Growth Handbook, Керен Пикок, операционный директор в Intercom приводит интересный пример из своего опыта.
Когда он стал вице-президентом по маркетингу в Payroll, он изучил что в компании работает, а что нет, и пришел к выводу, что лучшим использованием того бюджета, который ему выделили будет нанять продуктовую команду для улучшения процесса активации клиентов.
Интересен этот пример тем, что его руководство посмотрело на это с удивлением и непониманием. Как будто маркетолог начал заниматься тем, что ему не положено.
Такое непонимание естественно для компаний в которых отдел продукта и маркетинга считают друг друга конкурентами, и считают, что они должны заниматься разными задачами.
Конфликт кроется в том, что предприниматель и топ-менеджер каждый месяц, год должен выбирать во что инвестировать деньги — в эксперименты с новым функционалом или монетизацию уже работающего функционала.
И когда команда продукта и маркетинга мало взаимодействуют и бюджеты им назначаются отдельно — это проблема. Так мы подходим к самому интересному противоречию, разрешая которое мы намного быстрее будем двигаться к идеальному конечному результату.
Навыки продакт-менеджера
Это мой субъективный список. Здесь речь идет не о владении конкретными инструментами, но о критически важных умениях без которых успеха точно не достичь.
1. Строить адекватную картину мира о ситуации на рынке и собственных ресурсах.
2. Выстраивать процесс работы команды для проведения экспериментов.
3. Доносить до членов команды, какая конечная цель всех выполняемых задач.
4. Владеть основами статистики и помнить о когнитивных искажениях, которые приводят к ошибкам в интерпретации данных.
5. Уметь ставить себя на место пользователя и смотреть на каждую версию своего продукта глазами новичка.
6. Уметь сохранять беспристрастность к любым своим идеям и реализованным функциям.
7. Научится принимать решения не ПОТОМУ ЧТО, а ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ.
Вопросы для собеседования продакт-менеджера
Вопросы придумал сам. Это не исчерпывающий список.
- Над какими продуктами вы работали? Какие задачи перед собой ставили? Удалось ли их достигнуть? Оглядываясь назад, что бы вы сделали по другому? Какими своими решениями вы гордитесь больше всего?
- Как по вашему отличаются роли продакт-менеджера и проджект-менеджера? А продакт-менеджера и маркетолога? А продакт-менеджера и UX-дизайнера? А продакт-менеджера и продуктового-аналитика?
- Какие ваши любимые веб-продукты? Что вам в них нравится? Что бы вы в них улучшили?
- Какие блоги, материалы на тему продакт-менеджмента, маркетинга вы читаете? Проходили какое то обучение? Было ли оно полезным? Обучение на какую тему вы бы хотели пройти в ближайшем будущем?
- Какая ваша сильная сторона в продакт-менеджменте, а какая слабая? А в маркетинге?
- Из чего состоит ваш обычный рабочий день? Какие основные инструменты вы используете в своей работе? Какая система аналитики вам нравится больше, почему?
- Что вам больше всего нравится в вашей работе? А что не нравится?
- При работе с продуктом владелец компании хочет одного, пользователи другого, а ваша команда третьего. Как вы будете принимать решение о том, что нужно делать? Что в этом случае будете говорить каждой из сторон?
- С каких источников вы собираете гипотезы для экспериментов в продукте?
- Как вы приоритезируете задачи в бэклоге, определяете с какой гипотезы начать?
- Какие бы ключевые этапы вы выделили в развитии любого продукта?
- Как вы думаете, какие основные причины провала стартапов?
- Какие в основном вопросы вы задаете при интервьюрировании пользователей?
- Общались ли вы с пользователями в поддержке (чат, почта, видеозвонки, живые встречи)? Что для себя вынесли из этого?
- В компании работают над несколькими связанными продуктами, каждый из которых может выступать источником трафика для другого. Как лучше развивать имеющуюся совокупность продуктов?
- сделать один продукт бесплатно и использовать его как генератор трафика для других продуктов;
- продавать все продукты отдельно, предоставляя пробный период, функционал для использования;
- объединить все продукты в один и продавать их как all-in-one решение;
- использовать модель в которой есть возможность докупать отдельные функции;
- скопировать модель успешного конкурента;
- свой вариант.
Продакт-менеджер vs маркетинг-менеджер
Ярче всего разделение этих ролей видно в бизнесах, которые мало связаны с IT. Рынок приобретения жилья, автомобилей, продуктов питания — редко можно в них увидеть, чтобы у маркетолога была возможность влиять на продукт.
Единственное, что в его власти — это разовое грамотное исследование рынка, аудитории и создание предложений о том, какие характеристики продукта помогут компании расти, зарабатывать больше, под какую стратегию позиционирования уместнее создавать продукт. В тезисах разницу между этими ролями можно выразить так.
Отличие 1
- Маркетинг-менеджер изучает продукт, чтобы влиять на аудиторию.
- Продакт-менеджер изучает аудиторию, чтобы влиять на продукт.
Отличие 2
- Маркетинг-менеджер ищет какая связка сообщение-канал-аудитория будет эффективнее всего доносить ценность продукта.
- Продакт-менеджер ищет, какие самые ценные функции могут обеспечить продукту постоянных пользователей.
Отличие 3
- Для маркетолога вызов — суметь продать продукт, который абсолютно не отличается от продукта конкурентов по своим прикладным свойствам.
- Для продуктолога вызов — суметь создать такой продукт, который пользователи начнут использовать вместо старых аналогов.
Отличие 4
- Маркетолог соревнуется прежде всего с сообщениями конкурентов.
- Продуктолог соревнуется с продуктами конкурентов.
Отличие 5
- Маркетинг-менеджер ищет способы увеличить скорость и снизить стоимость распространения информации о продукте.
- Продакт-менеджер ищет способы превратить новых посетиелей в постоянных пользователей.
Отличие 6
И маркетолог, и продуктолог общаются с целевой аудиторией и командой, которая создает продукт, но в разных пропорциях и для разных целей.
- Маркетолог приходит к команде, которая производит продукт, задает правильные вопросы, слушает ответы и далее идет придумывать сообщения для пользователей на основе этой информации.
- Продуктолог приходит к пользователям, задает правильные вопросы, слушает и далее идет ставить задачи для команды, которая работает над продуктом.
Такое вот разделение труда. Вопрос — может ли один человек успешно совмещать эти две роли? Да. И чем меньше и моложе компания, тем лучше если есть человек который их совмещает. Объяснение «почему» будет ниже.
